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高。
企业领导者的行为最终将成为整个组织的行为。因此从某种意义上来说，领导者的行为
是整个企业文化的基础。在下一章，我们将就一个新的组织文化变革框架进行详细地讨论。
第四章
要素二：建立文化变革的框架
当一家企业出现问题的时候，领导者的第一个反应就是要对企业文化进行变革。的确，
这种领导者的高明之处就在于他们意识到了企业的“软件”部分——人们的信念和行为习惯
的作用丝毫不亚于硬件部分，比如说组织结构等。无论是战略上的变革还是结构上的调整，
它们所能给企业带来的改进都是有限的。我们都知道，如果没有适当的软件，再好的硬件配
置也无法帮助一台计算机完成预期的任务。同样，在一个组织当中，如果软件部分（人们的
信念和行为习惯）没有到位，硬件部分 （战略和结构）也无法真正发挥作用。
大多数进行文化变革的企业之所以失败，其原因就在于它们没有成功将文化与企业的实
际业绩结合起来。文化变革是一种非常模糊的概念和工具，它们通常与企业的战略和运营现
实并没有直接的联系。为了改变一个企业的文化，你需要一套完整的流程——社会运营机制
（social operating mechanism），来改变那些直接影响企业绩效的工作人员的信念和行为。
在这一章里，我们将向大家展示一种新的企业文化变革框架，这种框架完全建立在现实
的基础之上，从而能够真正在企业内部形成一种执行文化，而且这种方法非常实用，它所带
来的效果也是可以直接被衡量的。
首先我们有一个非常简单的前提：只有当你的目标是执行的时候，文化变革才可能真正
实现。还有一点需要说明的是，这种框架其实非常简单，所以你根本没有必要事先研究任何
复杂的理论或进行任何烦琐的员工调查——所需要的就是改变那些能直接影响企业效益的
员工行为。首先你应该清楚地告诉人们公司的目标是什么。然后你会与大家一起讨论实现这
些目标所应当具备的条件，并同时把这作为指导过程的一个重要环节。一段时间之后，你应
当对那些做出贡献的人进行奖励；如果他们没有实现预定目标的话，你应该对他们进行更多
的指导、取消奖励、调换工作岗位，或者是让他们离开。在这个过程当中，你实际上就已经
为自己的企业建立了一种执行文化。
拉姆：前不久我参加了位列财富前20名的一家企业的一个部门会议。该部门大约拥有
20000名员工，它是2001年同一行业中两大公司合并的产物。它拥有一个新的领导团队，
这次会议是该部门的第二次会议。此次会议的核心议题是如何建立一种新的企业文化以提高
该部门的效益。当时该部门的资本回报率不足6％，股东价值受到极大损害。新任 CEO明
白，合并所带来的成本节约并不足以将部门业绩提高到一个令人满意的程度。
在合并之前，两家公司都没有确立一种明确的责任意识，每个人都对自己的职责和奖罚
标准不甚清晰。由于一直都是采用一种被称为团队作业的工作方式，每个管理团队都无法取
得理想的业绩，公司所占市场份额日趋下降。由于物流成本高于竞争对手，公司的投资回报
率也不能达到令股东满意的水平。这本应该是物流部门主管的责任，可实际上，该部门主管
和其他表现优异的管理人员所得到的待遇并没有任何差别。
为了实现文化变革，该部门聘请了一家人类行为咨询公司来进行专门的文化诊断。咨询
人员首先要求填写一份针对企业价值观（如诚信、诚实等等）、决策民主程度以及权力分配状
况等问题的大约有五六十个题目的问卷，然后根据问卷结果进行了一次标准的文化分析。最
后，咨询人员给出了一份调查报告，结构工整，形式讲究，但没有谈到该部门应采取何种措
施来改变员工的信念和行为，并最终取得实际的效果。
在很长的一段时间里，会议一直处于一种无序的状态，直到最后，该部门CEO提出了
一个问题，从而把整个讨论引入到了正确的方向，“如果把变革文化当做目标的话，我们首
先应该解决的问题是什么？”
一名成员回答道：“怎么变革？”另一位说道：“对其进行改进。”接着有人说道：“从什
么状态改进到什么状态？”我们可以看到，讨论开始进入到了实质性阶段。
CEO将团队分为六个人一小组，然后要求每个小组找出十个“从什么状态到什么状态”
这一问题的答案。这些小组开始给出了一些比较模糊的答案：“从非执行文化到执行文化”；
“从停滞不前到不断改进”；
“从以国内市场到以国际市场为导向”。很明显，这些答案都缺乏具体性。
这位CEO然后要求各小组给出一张具体的问题列表，从而回答这样一个问题：什么样
的变革能够使部门中主要工作人员的行为发生改变，并对其他人的行为产生影响，从而最终
改变整个组织的行为。当注意到大多数人都不能给出足够具体的答案，这位CEO采取了一
个新的方法：他把领导团队重新分为几个两人小组，要求每个小组描绘出本部门目前的文化
特点以及未来文化的特点。
各小组很快就这一问题给出了统一的答案：提高责任感应当是企业目前所进行的最重要
的变革。然后CEO问道：“从哪里开始呢？”答案是，“我们自己。”然后CEO又问：“你们
愿意真正担当起必要的责任吗？”整个团队陷入了沉默。“但如果你们不能以身作则的话，我
们整个组织当中的其他人会怎么想？”这个问题根本不需要回答。
最后一个问题是，“在改变了我们自己的行为之后，我们接着应该做些什么？”人力资源
部门的主管说道：“将新的行为准则传达给公司两万名员工。”这位CEO接着问道：“如何才
能使每个人都自觉地改变自己的行为呢？首先，从现在开始，我们每个人都要学会承担起自
己的责任。在做到这一点之后，我们的下一个步骤就是让本部门的300名经理也学会切实承
担起自己的责任，否则我们就不可能让部门的3000名主管和170000名员工体会到执行文化
的真正含义。”接着大家就具体的执行步
骤展开了讨论。大家最后一致同意：应当将跟进、反馈、奖励等行为与每个人的业绩
和行为具体联系起来。
运营型文化
相信大家都听说过这样一句话：思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的实
践却可以帮助我们形成一种新的思维方式。
要想通过具体实践形成一种新的思维方式，首先你必须真正理解“文化”一词的含义。
从根本上来说，一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。许
多决定改变一个组织文化的人通常首先会考虑到要改变该组织中的价值观念。这种观点是完
全错误的。价值观是组织当中一些基本的原则和标准，比如说诚信或对客户的尊重，这些可
能需要被强化，但它们很少需要被改变。当人们，特别是企业的高级员工，违反了公司某些
基本价值观的时候，领导者就会公开地对这些违反者进行惩罚，否则就说明领导者本人缺乏
必要的情感强度。
能够影响到组织具体行为的信念可能更需要变革。这些信念的形成因素有很多，比如说
人们所接受的培训、他们个人的经历、他们对公司未来的理解以及他们对领导者言行的观察，
等等。只有当这些因素发生变化，从而使人们相信自己以前的观察和观点是错误的时候，他
们的行为才会发生真正的变化。比如说，如果一个组织中的人们相信自己所处的是一个毫无
前途的正在走向衰落的行业，他们就不会投入更多的时间和精力来谋求在这个行业中的发
展。如果他们相信许多在工作业绩上不如自己的人却得到了和自己一样的奖励，他们就不会
有动力做出更大的成绩。
迪克·布朗在EDS的主要任务之一就是通过改变人们的信念和行为来改变整个组织的
文化。在2000年举行的一次公司高级领导层会议上，他要求人们总结出在过去五年的时间
里一直在公司占主导地位的信念，以及公司需要在今后五年的时间里建立和接受的新的信
念。通过一番讨论之后，各小组最后给出了下面的列表：
EOS传统的信念
。 我们是一家商品公司。EDS所处的计算机服务外包业是一个增长缓慢，而且发展达
到饱和状态的行业，该行业的竞争非常激烈，各企业之间所提供的服务具有很高程度的趋同
性，从而导致大家的边际利润都很低。
。 我们无法扩大自己的市场份额。作为一个商晶行业中的最大玩家，EDS恨难实现较
大的利润增长。
。 利润总是与收入成正比。如果EOS能得到更多的业务，它就能实现更高的利润。（这
种信念必将导致对资源的错误分配。）
。 每位领导都拥有所有的资源——关键是控制。每个部门都拥有绝对的自治权。（这种
信念使得部门之间的合作变得几乎不可能。）
。 同事就是竞争对手。（和上一条信念一样，把自己的同事看成竞争对手是整个组织成
功的一个巨大障碍。内部的竞争有时甚至可能带来毁灭性的结果。你的战场应当是市场，而
非隔壁的办公室。团队协作的关键就是要开诚布公地彼此分享资源，这是企业在市场竞争中
胜出对手的关键所在。）
。 人们普遍缺乏责任感。（“这不能怪我。”）
。 我们比自己的客户更了解自己的产品和服务。
。 我们的员工能够告诉客户他们需要什么样的解决方察。（这使得EDS的服务人员不能
真正倾听和重视客户的问题和需