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前的九倍。秘诀是什么？执行。
在一家公司确立一种执行文化是一个非常艰难的过程，但要失去它却易如反掌。在不到
两年的时间里，联信公司的情况再次发生了彻底的
变化——只不过这次是朝着另一个方向。公司没能达到股东们预期的要求，股票价格开
始下跌。与通用电气合并之后，霍尼韦尔董事会要求我再次出山。
毫无疑问，合并所带来的不确定性是股票价格下跌的一个重要原因：由于合并，许多优
秀的员工都纷纷离去或正准备离开，但执行文化的流失无疑也是一个非常重要的因素。人们
落实计划的热情开始下降，霍尼韦尔的许多计划都没有取得实际的效果。
比如说，在我离开之前，霍尼韦尔公司曾经开发了一种涡轮式发电机产品，大家对该产
品充满信心，相信它必将能够在备用动力市场上一鸣惊人——对于像7…11超市这样的小型
企业来说，这种产品实在是再合适不过了。可当再次回到公司的时候，我却发现整个产品的
生产完全脱离了当初的设计方案，按照新的方案生产出来的产品根本不能满足市场需要，它
只能依靠天然气运行，而按照我们的设计方案，它应该还可以用石油做动力。人们希望我能
提出某种方法来挽救这个产品——毕竟，我曾经大力提倡过它。但经过深入了解之后，我发
现情况已经到了无可挽回的地步，所以惟一的选择就是立即停止这个项目。
对于一家注重实际执行的企业来说，它将完全可以避免这种情况。如果霍尼韦尔成熟地
建立了一种执行文化的话，它很可能会从一开始就以一种正确的方式生产涡轮式发电机，或
者它可以在发现问题之初就给予及时的解决。
9。11之后，我们被迫重新修改2001年度的航空运营计划，但我们只用了十天时间就制
定了一份新的计划书。我们尽量找出那些可能导致收入降低的因素，并想尽办法，通过降低
成本的方式来抵消这些因素可能造成的损失。我们还组织了一个专门的团队来协调组织所有
的安全产品，并使我们的防御营销团队重新焕发了生命力。
拉姆：事实上，很少有领导能在十天之内就为自己公司的一个主要部门拿出一份全新的
计划。在更多情况下，人们只是在进行没有实际意义的讨论。这就是那些拥有执行文化的公
司和没有执行文化的公司之间的区别。
虽然知道自己是在掩耳盗铃，但大多数领导者还是愿意相信自己的公司一切运转良好。
他们就像是加里森。凯勒（Garrison Keillor）的小说《沃伯根湖》（Lake Wobegon）里的父母那样，
天真地以为自己的孩子资质超出一般人。可当这些沃伯根湖高中的高才生到了明尼苏达大学
或高尔盖特（Colgate）或普林斯顿的时候，他们却发现自己不仅非常一般，而且甚至可能连一
般水平也达不到。同样，当企业领导开始了解像通用电气和爱默生电气这样的公司是如何运
营的时候，他们就会发现自己距离世界级水平还有很大一段距离。
在过去，企业领导者总是要求大家要有耐心，并以这种方式来推脱自己的责任。他们通
常的借口是，“现在的商业环境非常艰难”，或者是“我们所进行的是一种长期战略，它的效
果需要相当长的时间才能体现出来。”但商业环境一直都是非常艰难的，而人们也不再有耐
心等上几年时间来评判一个企业的发展。在很多情况下，一家企业很可能不知不觉地就赢得
或失去巨大的市场份额。比如说，强生公司是一家在医用输液管方面处于领先地位的公司，
该公司推出的一种用于外科手术和支持动脉阻塞的医用管道曾经一度占据很大的市场份额。
但就是1997…1998年短短两年时间里，它就将自己创造的这个价值7亿美元的市场的95％
拱手让人——因为对方开发出了一种质量更高，而且价格更为低廉的技术。直到最近，强生
公司才开始发起反击，并凭借自己性能更为优良的新技术重新占领市场。
当今时代，人们对一家企业的执行业绩已经达到了以季度为计算单位的程度——而不再
仅仅依靠数据分析。在分析一家公司的时候，股票分析师们注重的是它是否正在向自己的季
度目标挺进。如果分析结果是否定的话，他们就会降低这支股票的级别，转瞬之间，你就可
能损失数十亿美元。
大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力。如果你的
竞争对手在执行方面比你做得更好，它就会在各个方面领先于你，道理非常简单：资本市场
不欢迎任何所谓的长期战略。这给那些不善于执行的企业领导者们带来了很大压力，并使得
他们逐渐意识到，执行已经成为今天的企业界所共同关心的一个问题。执行正成为企业成功
的一个关键因素，而缺乏执行文化的企业将遭遇重重困难，而且它们很可能会把自己的挫折
归咎于其他原因。
作为一名为大小公司高层领导提供咨询的顾问人员，我与客户的关系一般都可以持续到
十年甚至更长时间。这就使得我有机会对企业进行较长时间的观察，并在适当的时候亲自介
入其中。30多年前，当我注意到许多企业的战略计划常常不能直接反映到该企业的实际运
营当中时，我就已经意识到了执行方面可能存在的问题。在主持CEO和部门级别会议的时
候，我经常是一边观察一边研究，结果我发现领导者们都把很大精力投入到所谓的高层战略
当中，把关注点放在了很多智力化甚至是哲学化的问题上，却没有对具体的实施给予足够的
关注。人们往往只是同意执行一项计划，但随后却没有采取任何具有实质意义的行动。而根
据我的本性，我总是会在做出一项决策之后马上对它的执行情况进行跟踪，所以一旦出现问
题，我就会马上拿起电话，直接找到负责人，并提出质问：“出什么问题了？”因为我知道，
执行是一个非常关键的问题。
对于现在的许多领导者们来说，他们眼前的一个主要问题是：他们总是认为执行是属
于战术层次的问题，领导者们总是会把很多事情分派给别人去做，因为他们认为自己应该把
精力投入到“更大的”问题上面。这种想法完全错了。执行不只是一个战术问题，它是一门
学问，也是一个系统。它必须充分融人到一个公司的各个方面，渗透到它的战略、目标和文
化等各个层面。组织的领导者必须是积极的执行者，他不应该把所有的执行工作都交给下属。
许多企业领导者花了很多时间去学习和宣讲最新的管理技巧，但由于对执行缺乏真正的理解
和实践，他们的这些理论和技巧很可能会毫无意义。这样的领导者做的工作是没有任何实际
基础的，犹如在没有地基的时候就开始造房子。
* * *
对于今天的大多数企业领导者来说，他们所面临的最大问题不仅是没有学会执行，而且
没有人向他们正确地解释这一点。关于企业管理的书可谓汗牛充栋，你想学习如何制定战略？
前辈们已经总结出了足够的学习资料，而且你可以花钱从咨询公司买来任何自己所需要的战
略性建议。领导层培养？这方面的文件也是不胜枚举。革新？同样如此。帮助领导者们落实计
划的工具和技巧也并不缺乏，无数的理论家们已经为如何落实计划提出了各种各样的观点：
变革组织结构和激励系统，商业流程设计，提拔人员方法，文化变革指导，等等。
我们曾经和许多没能将自己的计划转变为实际效果的领导交谈过。他们常常告诉我们自
己遇到的最大问题就是责任问题——人们并没有从事自己希望从事的工作。他们只是希望自
己能进行一点变革，但到底需要改变什么？他们自己也不知道。
在这种情况之下，本书的出现就显得非常有必要了。执行并非仅仅是一种完成或者没有
完成的东西，它更多的是一套具体的行为和技巧，为了拥有自己的竞争优势，公司就必须学
会掌握这些技巧。它本身就是一门学问。无论是对大公司还是小公司，它都是成功的关键所
在。
对于企业领导者来说，学会执行将帮助你选择一个更为强有力的战略，事实上，如果无
法确保自己的组织有足够的能力——包括适当的资源和人力——来执行计划的话，你根本无
法制定出一份行得通的计划。在一个具有执行文化的企业里，它的领导者们所制定的实际上
是一幅具有指导意义的地图，而不是僵硬的路线，这就使得公司能够在遇到不期而遇的情况
时做出及时灵活的反应，领导者们所制定的战略也将更加具有可实践性。
执行可以为你定下一切活动的基调。它使得你能够对自己所在的行业发生的一切了如指
掌。它是最好的变革和过渡手段——比文化、哲学都要好。以执行为导向的公司的变革速度
通常要快于其他公司，因为它更接近于实际情况。
如果你的企业必须度过一段艰难的时光，如果它必须应对变革而做出重要的调整——正
像眼下大部分企业所做的那样，执行的重要性就将显得更加清晰。
执行并不是一门高深的学问，它非常直接，但前提是作为领导的你必须积极地参与到
自己组织的日常运营当中，并诚实客观地对待周围的一切。
无论你是一家大公司的总裁还是一个利润中心的主管，这都是非常重要的，任何一位企
业领导人都需要掌握和领会执行的学问，这也正是你建立作为领导者威信的一条必由之路。
读完本书之后，你或许已经理解了应当如何去执行——这将成为你的一个竞争优势。如果你
能够进而把这些体会贯彻到自己的企业运营当中，那么它就能够为你带来实际的收益。
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