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的公司要采取不同的战略。
什么是发展企业的最佳方式（在保证利润的前提下），目前企业发展的
主要障碍是什么
你的企业是否需要开发新产品？还是应该将现有的产品打人新的市场，推荐给新的客户？
它是否需要收购其他公司？与竞争对手相比，它的成本结构如何——公司准备采取什么措施
来改进自己的成本结构？
在20世纪90年代早期的时候，通用电气的医疗系统部门（通用电气医疗）在美国就遇到
了困难。由于政策变动，许多医院开始停止购买新的医疗设备，从而导致该部门的发展受到
了严重打击。针对这种情况，该部门经理约翰·特拉尼和他的管理团队准备进入相关产品领
域，并同时为医疗设备（无论从哪家厂商购买的）所有者提供保养和其他服务。结果，在执行
战略的过程中，该部门遇到了以下障碍：首先，一些非通用电气医疗设备被从通用电气医疗
的高科技诊断机器上搬走；其次，该部门必须设法使潜在客户相信自己的提议是有价值的。
通过收购一家专业生产技术水平较低的设备公司，并同时把精力集中在流程改进以增加自己
员工的生产力上面，该部门最终克服了这个障碍。它对第二个障碍是通过与俄亥俄州的一家
小型医院的合作来克服的：该部门与这家医院签定了一份协议，根据这份协议，通用电气医
疗将负责为该医院所有的设备提供保养服务，同时保证此举能够使该医院大大降低医疗设备
维护成本。合同取得成功之后，通用电气医疗就可以凭借这一记录来争取到更多的潜在客户。
就这样，新的服务项目所带来的收人在该部门的收人额中所占比例越来越高，并最终为公司
带来了大量现金流。
在定义成长机会的过程中，市场细分描绘（market segment mapping）是一件有用的工具。
这种工具的原理非常简单；任何企业都可以被细分化。许多消费品公司都把该工具作为一个
重要的决策手段，但还有很多公司没有意识到它的作用，尤其是工业品公司。规划人员总是
在谈论市场细分，但就我们所知，真正懂得如何利用市场细分描绘工具的人不足 5％。
为了了解该工具的工作原理，让我们首先看看A．T．Cross对豪华钢笔市场进行的细
分。在进行市场细分的过程中，该公司将自己的客户分为三大类。第一类是那些为自己购买
钢笔的人；第二类是那些购买钢笔作为礼品的人；第三类是那些购买大批钢笔（通常上面还
会刻有定做的标志）的团体。对于不同的细分市场来说，它们所需要的产品是大致相同的，
但不同市场的需求量存在很大的差别，因此在针对不同客户进行销售的时候，公司也应当注
意采取不同的策略。而且在每一个细分市场当中，Cross公司都要应对不同的竞争对手，不
同的销售渠道以及不同的定价措施。
航空工业的一个细分市场最近改变了制造商和供应商之间的运营机制。在过去的七或八
年时间里，随着航班服务质量的下降和价格的上升，喷气式飞机行业获得了巨大的发展机遇。
1996年，执行官喷气式飞机开创了分段式所有制的先河，执行官们可以采用分段付费的方
式来共同分享一架喷气式飞机。这种服务模式所开创的新的细分市场很快取得了快速发展。
其中最著名的制造商当属加拿大的Bombardier，因为Bombardier所生产的飞机非常适合这
一市场——就规模来说，它所生产的飞机比其竞争对手Beech和cenna航空公司的产品要大，
而又小于波音或麦道及其他一些海外竞争对手的飞机。
你的竞争对手都是谁
在某些情况下，新的竞争对手突然出现——它们往往能够对客户形成更大的吸引力，
但很多企业都没有意识到。比如说，当staples，Office Depot和OfficeMax在相互竞争的时
候，它们根本没有注意到沃尔玛正在进入折扣办公用品市场。所有这三家公司的市场份额都
开始缩减，从而它们的股票价格也开始一路下滑。
拉姆：通常情况下，大多数公司都容易低估自己竞争对手的应对能力。有一年12月，
一家市值50亿美元的公司的CEO给我打了一个电话。他说，“我九个月前就已经宣布，在
未来的一年时间里，我们公司的每股收益率将达到5美元。但从当前的形势看来，我们最多
只能达到3．5美元。可问题在哪里呢？市场形势良好，对我们产品的需求也没有呈现出任何
下滑的趋势。我感到非常为难。”
我们用了一天时间一起讨论，下面就是这次讨论的结果。出现当前这种情况主要应该归
咎于该公司一个关键的部门。该部门主管是一个非常聪明，而且非常善于与人打交道的人，
他曾经在哈佛商学院任教，并在一家主要的咨询公司担任过咨询工作。到目前为止，他在这
家公司已经待了五年，而且大家都认为他肯定会继承CEO的位置。
根据他的战略，公司将通过降低价格的方式来扩展自己的市场份额。在过去的三年里，
他一直在不断地扩大公司的生产能力，由于这是个资本密集型行业，而且边际利润很薄，所
以他的这种战略消耗了大量现金。按照他的计算，价格降低所带来的销售量的增加将大大降
低生产成本。当CEO对这项战略进行评估的时候，这是一份非常合理的战略。
我们对整个战略进行评估，最后我问道，“那么问题到底在哪里呢？”当时CEO已经找
出了问题的症结所在。“我没有询问竞争对手的反应，事实是，我们最大的竞争对手几乎立
刻就做出了反应，其他同行公司也纷纷仿效。整个行业的价格开始下降。由于我们公司在市
场上占有最大的份额，因此遭受的损失也最大。”
CEO马上替换掉了这位部门主管，新主管上任之后逐步采取措施恢复到了原来的价格
水平，启动了生产力项目，并逐渐降低了成本。竞争对手也跟着提高了价格，到第二年年底，
这位CEO当初制定的每股收益 5美元的目标终于实现了。
还有些人的问题恰恰相反——由于没有提出正确的问题，他们过高地估计了对手，并因
此丧失了宝贵的市场机遇。比如说，我曾经供职的一家小型软件公司就是如此。它的产品风
行一时，能够通过网络将家用电器彼此连接起来，并最终接上因特网，但这家公司并没有因
此而采取强有力的市场行动。在与该公司领导人谈话的过程中，我发现他们对微软公司充满
了恐惧，而且正是这种恐惧束缚了他们的手脚。微软当时并没有能够与该公司相竞争的产品，
但在这家公司的所有竞争分析报告当中，他们都会说，“一旦微软知道我们在做什么，他们
就会立刻倾尽全力追击我们。”在说这种话时，他们忽视了一个非常重要的事实，那就是微
软并没有打算在这一领域采取行动。而且他们知道如何执行，实际上，如果能够争取到一些
重要的客户，并使其产生连锁效应，从而争取到更多的客户，这样他们就能够稳稳地控制市
场。
在我的建议下，该公司采取了大胆的行动，并最终取得了成功。为了取得更好的成绩，
公司正在准备采取措施进行组织变革，并对销售和设计部门进行调整。它目前正在重组销售
团队，进军其他一些细分市场，并最终改进周期时间。
你的企业能否执行这项战略
有很多企业失败的原因都在于它们的领导者没有对自己企业的执行能力做出符合实际
的评估，比如说施乐、朗讯和AT&T公司。另外一个例子就是我们在第1章开始的时候谈
到的乔——那位始终搞不懂为什么自己精心制定的战略会失败的CEO，他结果因此而丢掉
了饭碗。事实上，如果他和他的领导团队能够在制定计划时对自己企业的执行能力进行实事
求是的评估的话，他就不会陷入这种境地——他们的企业根本不具备实施计划的能力。公司
的最高两级领导层当中根本没有足够的人员来完成必要的工作。制造部门的人员也不知道如
何改进工厂里的工作流程，这就导致他们无法得到自己预期的结果。制造环节还缺乏不断改
进流程，所以他们无法实现客户们要求的成本和质量标准。最后，他们几乎根本没有能力与
供应链上游成员共同合作以降低成本（顺便说一句，对许多制造业公司来说，这都是一个非
常严重的问题）。
如何进行评估呢？从某种意义上来讲，这根本不应该是个问题。如果你是一名称职的领
导者——如果你深人参与了公司的三个核心流程，并能够在公司范围内建立一种坦诚相见的
对话习惯——你就一定对自己组织的执行能力有着切实的了解。但事情还没有完，你还需要
注意聆听客户和供应商的意见。要求公司的所有领导者都养成这种习惯，并要求及时对听到
的信息进行总结报告。还有，千万别忘了证券分析师，这些身处局外的人往往能对你的公司
做出更为客观的评价。有些意见是非常有意义的，而有些则毫无意义，但无论如何，你总能
从某些意见中加深对自己组织的认识。
拉里：在衡量组织能力的时候，一个重要的方法就是提出正确的问题。比如说，如果你
的战略要求整个组织具备全世界范围内的生产能力，你就需要了解以下问题：“我们是否拥
有具有全球运营经验的人才？我们的员工是否知道如何进行资源搜索？我们是否有足够的能
力来经营一条延伸到全世界范围的供应链？”在回答每一个问题的时候，我建议你按照从一
到十的分值来打分，如果你的答案最终得分没有高于六的话，那就说明你的公司并没有具备
足够的能力。
如果你身处机械工程行业，并准备向电子行业转型（事实上，这也是大多数公司当前所
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