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在对预算和运营计划进行讨论的过程中，各部门之间会不可避免地表现出很多利益上
的冲突。在对假设前提进行讨论的时候，人们总是更加倾向于从自己部门的角度观察问题。
比如说，生产部门的人员更愿意把成本降到最低，因为这样就可以使他们在现有的生产力水
平条件下生产出最多的产品。销售部门的领导也愿意拥有更多的产品，因为这样他们就可以
在货架上摆放更多，从而卖出产品的机会也就更大。在这种情况下，他们就更容易对那些不
符合自己意愿的前提条件提出质疑。
另一方面，财务部门的工作人员会说，“等一下，照目前的经济形势看来，你的提议是
没有道理的，因为这样只会大大增加我们的库存水平，并进一步影响到我们的现金流量。然
后我们就不得不对自己的产品进行打折，并且投入大量的促销经费，这是一种巨大的浪费。”
在一般的预算评估会议上，大家都会根据自己的假设进行推理，并最终在各部门之间
达成妥协。但从一位领导者的角度来说，你的真正目的是让大家公开所有的前提假设，要求
每个人都在座，并由领导者提出一些比较尖锐的问题，然后大家一起对这些前提条件的真实
性进行论证——取证的对象可以是客户，也可以是供应商或其他来源。在得到这些信息之后，
领导小组就可以根据现实情况进行权衡，这也正是运营计划评估的真正意义所在。
针对前提假设进行讨论以及小组中的权衡取舍是社会软件的一个重要组成部分，它可
以提高所有相关人员的组织领导能力。在大家逐渐了解公司所面临的内部和外部环境的过程
中，他们协调执行的能力也得到了磨练和提高。而且在这个过程中，他们也公开做出了许多
承诺。
拉里：在进行实际的财务数据分析之前，你应该考虑到前提的正确性。作为一名领导，
你必须确保人们已经对计划中的所有环节有了详细的了解。你需要确认那些可能给你带来麻
烦的前提条件，因为其他人可能发现不了。当你发现一份计划中包含漏洞的时候，你不能袖
手旁观，坐在那里等着问题出现，然后说：“我早知道你会出问题。”相反，你应该竭尽所能
帮助他们。
比如说，如果我看到一位下属在计划中认为自己的部门会在第四季度实现重大的销售
突破，我就会问他：“为什么？是什么使你相信第四季度会出现这种情况？我不希望看到你为
自己设立一些不大符合实际的 目标。不错，你应该更有抱负，但前提是你的计划应该是可
以被实现的。”
你需要一系列假设——有些是负面的，有些是正面的。比如说，假设工会准备和你就
劳工问题进行谈判。如果他们的表现相当恶劣，你就应该及早准备库存，以防工人罢工。或
者如果你的研究经费比预想中超出了500万美元，在这种情况下，你会采取什么措施？你准
备从哪里搞到这500万？或者，如果你的销售量增加了一倍，你准备怎么办？你将如何与生产
部门进行协调？如果由于估计不准确，在生产过程中，你的零件得不到及时补充怎么办？
当然，对于这些问题的讨论也不宜过早进行，但你的确应该尽可能及时地制定出一份
运营计划。许多人容易犯的一个错误就是，他们常常过早地把数字拼凑到一起。我希望自己
的下属能够尽早地开始考虑问题，但不希望他们过早考虑详细的数据。先想想，公司的销售
情况和每个部门的收益情况将会是怎样的（因为这往往是制定数据目标的前提和基础），但一
定要记住，确立具体的数据目标将是很久以后的事情。在对所有这些环节考虑完成之前，你
在大脑中构想的方案不应当过于详细。事实上，如果在8月份开始考虑一项计划的话，最终
的计划通常是在11月份才完成。
* * *
我们在这里讨论的前提假设可以包含很多内容——实际上，任何可能对你的企业构成
影响的因素都需要一定的前提条件。
首先，也是最重要的：我们的客户对象是谁？他的购买习惯是怎样的？客户对我们的产品
需求期是多长？当前的竞争形势如何？我们向客户所提供的价值有多大程度的可替代性？
如果你的公司是一家工业公司的话，你就需要考虑这样一些问题：我们客户的客户是
哪些人？有时甚至是我们客户的客户的客户是哪些人？因为是他们真正影响了你的直接客户
对你的产品需求量。许多人只是把目光集中在了自己的直接客户身上，而忽视了对终端客户
的关注，这其实是一种非常短视的做法。
拉姆：电信泡沫破灭之后，思科系统公司就没能进行及时的转型。当该公司最终完成了
调整之后，它的大多数供应商都由于库存过多而陷入困境，但奥尔良地区的一家小型供应商
却避免了这场灾难。早在思科系统公司宣布削减原料需求之前，该公司CEO就要求自己的
董事会成员了解思科系统的客户情况（如Verizon，AT&T和英国电信）。他还观察了这些公司
的最大客户如通用汽车和美国运通的情况。在收集了所有相关信息之后，他认为思科系统的
乐观是盲目的。由此，他做出决定，提前关闭自己的一家工厂，并以此保持了产品的流动性。
* * *
你的竞争对手会对你的行动做出怎样的反应？他们是否会改变自己的定价策略？你对他
们即将推出的新产品了解多少？他们当中是否有人会突然发起一轮产品攻势，并以此侵占你
原有的市场空间？
你的供应商呢？他们是否能够及时（在价格适当的情况下）向你提供所有必需的原料？如
果他们在其他国家的话，汇率的变化将对你的成本产生怎样的影响？
你的分销渠道呢？他们的销售和运输能力如何？他们的财务状况是否健康？你是否已经拥
有了最优秀的分销渠道，或者正在寻找新的更加优秀的销售渠道——比如说通过因特网？如
果你的竞争对手和你争夺分销渠道的话，你会采取什么应对措施？
经济形势如何。你的市场空间将发生怎样的变化？你所服务的地区的经济形势如何？
9·11之后，世界各地的公司都纷纷开始重新制定预算和战略计划。 霍尼韦尔的高层
管理人员开始对自己的运营计划进行修改（拉里下面将谈到这一点）。其中有些措施是非常简
单的，但有一些方法也是传统的非执行型公司在制定预算和规划流程的过程中所不曾使用到
的。
拉里：我们当时正在制定2002年的运营计划草案，而且已经对一些前提假设进行了讨
论。根据当时的情况，在9·11还没有发生的时候，我们就已经预料到航空工业将出现疲软
的局面，所以我们准备通过裁员的方式来降低成本。
9·11之后，航空公司突然陷入危机，仅第四季度的损失就高达40亿美元。由于当时
大批乘客纷纷要求退还票款，所以人们甚至开始怀疑航空工业会陷入全面破产的境地。另一
方面，政府也开始提供一些补助性措施，但当时我们并不知道具体的金额会有多少。与此同
时，航空公司宣称自己2002年的客运量大约只能达到原计划的80％，零件供应行业（也是
航空工业中利润最为丰厚的行业）突然停业——因为航空业已经开始停止定货。
当时摆在我们面前的问题是，如何对2001年第四季度和2002年的情况做出符合实际
的评估。为此，我们收集了大量信息，打了很多电话，并最终得出结论，我们的销售额损失
大约为12亿美元——其中大部分都是在配件市场。国防部方面的定单最早也要到2002年下
半年才能恢复，因为在部队当中，做出采购的决定和实际的采购行为之间总是会有一定的时
间差距。
我们认为商用航空领域会在来年早些时候有一个大的飞跃，因为届时它们的飞行领域
限制将被大大放宽。随着商用喷气式飞机的使用正在变得越来越不方便，我们相信将有越来
越多的人选择购买自己的飞机或者是通过分段使用的方式和别人一起购买喷气式飞机，所以
我们就减小了商用和航空市场配件部门的削减幅度。
在对所有这些因素综合考虑了之后，我们估计自己的收益下降幅度大约为5亿美元。
然后我们讨论如何将公司的运营成本减少5亿美元。鉴于目前的商业环境，希望实现更多的
增长显然是不切实际的，所以我们把收益目标定为2000年的水平。
针对当前销售额下降的形势，我要求相关部门人员拿出一份详细的计划来降低公司运
营成本。一旦大家就此项计划达成共识，我们就将其均摊到四个季度当中。当时有许多人都
认为，由于9·11的影响，公司 2001年第四季度、2002年第一季度和第二季度前半期的盈
利情况都会受到影响，第二季度后半期的时候，情况可能发生较大变化，因为经济恢复水平
在此时可能会呈现出加速度的趋势，但我们并没有把这个因素考虑在计划当中。毕竟，在制
定计划的时候，我们还是应该从最坏的情况打算。
与此同时，航空公司开始要求拖延付款，而我们又必须对它们的要求做出反应。所以
我们要求我们的供应商也能够延长我们的支付期限——通常情况下，我们不会轻易借贷。
经济的疲软会给大多数公司带来不利的影响，对于我们来说，情况也是如此。销售情
况会怎样呢？我们的边际损失将会怎样？有些部门有自己的利润增长目标，那么他们实现这些
目标的代价是怎样的呢？如果想在当前这种经济形势下对销售人员做出较大激励的话，我们
应该采取什么措施呢？怎样提高公司目前的生产力水平呢？数字化程序是否能够在提高生产
力水平方面达到预期的效果？
另一方面，虽然经济形势不景气，但公司有一些领域还是相当