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拉里：每次视察一个业务部门的时候，我总是会带着人力资源部门的人员，尤其是当我
对该部门非常不熟悉，或者是我们正准备开始制定一份新的业务方案的时候，我们会和该部
门的总经理以及它的人力资源部门人员对人才培养和组织开发计划进行详细地讨论。我还会
试图告诉大家，当前的公司战略是明智的，而且正在被转化为公司的业务计划。然后我们会
对计划进行评估——评估的标准主要包括近期销售额、市场增长情况、外部因素、边际收益、
开支水平等。在进行这项工作的时候，我喜欢有尽可能多的人一起参加，因为这样我就可以
听到尽可能多的意见。我发现，越是优秀的人，就越喜欢这种评估活动。后来，我逐渐把这
种评估会议发展成为一项公开的论坛，我会要求更多的人参加，在会上宣布公司的计划，并
接受大家的提问。在乘飞机回总部的路上，我会就我们在季度评估会议上达成的共识进行总
结。
评估本身提供了一个衡量该部门总经理第一季度任务完成情况的基础。通过评估，我
可能意识到我们需要对原计划进行一些调整。可能他会对我说，“现在正处于淡季，所以我
们第一季度的销售指标没有完成。”我会告诉他，“等一下，按照你的说法，去年的第一季度
也应该是淡季。今年在确定指标的时候，你为什么没有考虑到这一因素呢？”或许他会说，
“我们可以在第二季度弥补第一季度没有完成任务所带来的损失。我相信，到第二季度后期
或第三季度的时候，情况就会得到彻底扭转。”在这种情况下，我会告诉他，“如果你没有呢。
这也就意味着我只有到第四季度的时候才能采取补救措施了。我可不喜欢这样。现在让我们
假设你不能完成预定的销售任务，我们应该采取哪些措施呢？当然，如果你能完成任务的话，
那就太好了，但我们现在必须抱最坏的打算。”这种情况不只发生在销售领域，其他方面也
是一样。如果有人说，“我们在第一季度的表现并不令人满意，但我们相信，第二季度的情
况会发生变化的。”这时我就会告诉他，“好吧，如果你的假设没有成为现实怎么办？所以我
希望你现在就行动起来。”
我的目的是希望他能够立即采取行动，以确保年底的时候，所有的计划目标都能得到
实现。我会详细检查他们部门第一季度的运营情况，看看这些部门经理对本部门的情况了解
多少，以及他们准备采取什么措施来改变当前的局面。在这个过程中，我的主要目的是希望
他们能够及早采取措施。
我会告诉他们，“我们现在讨论的是运营计划，讨论的基础必须是现实情况，而不是希
望，更不是梦想。千万别告诉我你‘希望到下个季度的时候情况会好转’，我只知道第一季
度的现实并不令人满意。这是我们下面一切讨论的基础，这也是我们制定所有行动计划的基
础。”
比如说，根据我们的预测，某个部门将在第二季度结束的时候遇到现金方面的问题，
我可能就会现在做好准备。我会告诉大家：“好吧，我们准备在你的运营计划中投入5000
万美元作为资本支出，但为了保持现金流的稳定，我希望将这一数字减少为4500万美元，
所以现在你们必须告诉我哪些项目是对公司最有益的。如果我们能够在下一季度后期回到原
定计划的轨道上来，我们就会重新启用原来的计划。”
当然，我并不是说你要参与到公司每个计划的制定和修改当中去——事实上，这是不
可能的。但在实际的运营中，你会发现很多部门的运营环境都与我们当初制定计划时所假定
的环境有很大区别。
符合实际的目标
正如我们前面所讨论的那样，传统的预算流程存在的一个主要问题是：那些与现实脱
节的预算目标对执行者来说是毫无意义的。而对于一家执行型企业来说，他们可以通过运营
流程来解决这个问题，因为在这个过程中，执行者本身就参与到了目标的制定过程当中，而
且由于预算目标与这些执行者所取得的回报直接联系起来，所以他们具有很强的参与意识，
而这种参与意识正是他们责任感的基础。
拉里：比如说我们现在正在为一家公司制定一项运营计划，为了达到华尔街的期望，该
公司必须在现有基础上增加5000万美元的利润额。我会告诉他们，“我们认为这是非常现实
的目标。我们给予人们的期望就是如此。所以现在我们一定不能让人们失望，可问题是，你
给自己设立的目标和我们的期望值之间存在着一定的差距。”
我不能只是给他们一些根本无法实现的数据作为目标，因为这根本没有任何意义。我
们需要做的是坐下来，讨论一个解决方案来弥补这个差距。我会说，“我们准备采取哪些措
施来弥补这个差距呢？我们必须把整个组织的医疗保健成本维持在一个固定的水平，因为它
能为我们带来每股2美分的收益。我有一些主意，但目前我还没有考虑成熟。”
然后我们就如何弥补差距的问题展开激烈的讨论。这种讨论越激烈越好，因为只有当
每个人都把自己所可能遇到的困难列举出来的时候，我们才不会遇到有人无法兑现承诺的尴
尬处境。我曾经遇到过许多这样的执行官，他们总是会告诉自己的下属，“你知道，我从一
开始就知道你根本无法实现目标。”这时候我就会告诉他们，“为什么你不马上告诉他们呢？
我不希望你们把问题留到以后。当然，我希望你们能够拿出一些更加激动人心的目标，但前
提是你必须保证这些目标具有可行性。”
解决这种问题的一个方法就是：给某个人一个数据指标，然后让他进行一次预算评估。
他会说，“你知道，我确信这个目标的90％是一定可以完成的。我不知道应该如何完成其他
的10％至少目前看不出来。但我现在有一些不大成熟的想法，所以我准备接受这个任务。
然后我会在第一季度结束的时候告诉你我们是否能完成目标，因为如果我到那个时候还没有
拿出非常有把握的方案的话，这个目标肯定就实现不了了。”
我会告诉他，“我现在就可以给你提供一些建议。我看过你的计划，如果能够把自己的
生产力水平提高一个点，你们就可以完成目标了。或者可以把价格提高一个半点，这样也可
以保证你们能完成目标。但我不希望等到第一季度结束的时候才知道答案。或许你到那时就
会有更好的办法，但我希望你现在就给出一个明确的答复。”
比如说，去年有一位经理组织了一次专业销售培训项目，结果大大提高了我们的销售
额。在另外一个市场空间里，我们冒险将价格提高了半个点。我们还在六西格玛方面进行了
努力，从而进一步降低了成本。所有这些成果都是通过对话产生的，它们并不是来自我的建
议或命令。
另一方面，有时你必须对下属施加一些压力。比如说，当有人显然无法完成任务，而
且也没有任何令人信服的理由时，我就会告诉他，“我们该怎么办呢？我必须在这一季度结束
的时候向华尔街汇报情况，而且我必须承担起自己的责任。或许我可以在会见媒体的时候带
着你，这样我就可以告诉他们，‘一切情况都要归咎于这个家伙。’显然，我不能这样做。所
以我想，不如1．5万份股票期权，而且你将成为401（K）成员。你的团队成员也会得到相同
的待遇。这样的话，如果我们公司的股票下跌，你们的利益就会受到直接影响。”
这就是我的方法：如果你没有实现自己的目标，没有兑现你当初所做的承诺，你就会
成为第一个受害者。通常情况下，处于这种处境的人都会竭尽全力完成任务的。
* * *
这种评估流程还可以让你不至于确立一些不切实际的目标。当然，很多领导都喜欢确
立一些超出企业当前水平的目标，因为他们相信这是敦促下属竭尽全力的最有效方法。但问
题是，很多领导者不知道应该如何具体利用这种目标。
拉姆：在确立这种超出组织当前水平的目标时，里面总是会包含一些吹牛的成分。这种
目标是非常有用的，但如果你只是武断地下达命令的话，这种目标就会成为驱赶人们的棍棒。
事实上，这种目标通常有两个目的。首先，它可以迫使你换一种方式思考问题；第二，它可
以帮助你在执行的时候做得更好。
比如说，萨姆·沃尔顿有这样一句名言：“降低价格、降低价格、再降低价格。”他成
功了。亨利·福特在20世纪20年代早期的时候做到了这一点。松下幸之助在日本实现了这
一目标。宜家家居的英格华·凯姆普拉德在瑞典也做到了这一点。他们都成功了。
为了不断降低价格，萨姆·沃尔顿不得不找出一些西尔斯和凯玛特没有想到的方案，
比如说和供应商通过在线方式传递信息，这样就可以大大降低交易过程中的浪费现象。如果
能把这种思考问题的方法贯穿到整个企业的日常运营当中去，价格自然就降了下来。
在确立这种目标的时候，关键是要明确你所确立的目标具有多大的可行性，我可以提
供一种方法。通常情况下，对于任何一项计划来说，影响它的前提性因素都不会超过六个。
在进行讨论的时候，你一定要找出这些因素，然后你就可以说，“如果所有这些条件都满足
的话，我们就一定能实现目标。否则的话，我们就可能无法完成任务。”
拉里：每个人都希望在当前的基础上更进一步，但这一步究竟有多大呢？你不能只是给
别人一个数字，然后告诉他，“看，这是你下半年的任务指标。”我总是希望知道别人准备采
取什么方式来完成任