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这不仅是一个相互学习的过程，它还是一种将知识扩展到项目中所有人的手段。
假设我们现在遇到了一个如何提高生产力的问题，应当提出的问题包括：“根据预算，
我们将进行五个项目，你说我们将可以在每个项目节省200万美元。这些项目是什么？从哪
里省下这笔钱？实现这一目标需要多大成本？谁来负责？”
* * *
只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正地落实一
项计划。将领导者心中的理念转变为整个组织的实际行动是一个相当漫长的过程，你必须考
虑到各种因素，需要承担的风险，以及预期的回报。你必须跟进每一个细节，选择那些能够
切实负责任的人，委任给他们具体的工作，并确保他们在开展工作的时候能够做到协调同步。
要做到这一点，你首先必须对企业内部和它所生存的外部环境有着深刻全面的了解。你
应该有判断人的能力，能够看出他们的能力、可靠性、优势和弱势。除此之外，你还要强烈
地关注目标，并能够进行批判性的思考，为了做到这一点，你必须能够与下属进行坦诚而客
观的交流。
不能执行的领导是不完整，也是不合格的。如果不能执行的话，领导者的所有其他工作
都会变成一纸空文或一场空谈。在第2章，我们将通过四个企业和它们领导的故事来进一步
说明执行的重要性。
第二章
执行文化所带来的区别
所有伟大的领导者都需要有一种执行的本能。他必须相信，“除非我能使这个计划真正
转变为现实，否则我现在所做的根本没有任何实际意义。”但领导者的选拔和培养的过程实
际上并没有考虑这一要求。根据我们的观察，大部分进入商业组织最高领导层的人都是以“高
层战略人员”而自诩的。他们总是把自己的工作局限于构思和寻找那些“伟大的创意”上面，
却不去关注任何实际的落实。他们非常善于把握和阐述战略计划，却不关心如何把计划变成
现实——在他们看来，这些事情应该交给别人。
单从一个人的智力来判断他的能力是一项单一而简单的工作，但要从这个人的经历和实际执
行的能力来对其做出综合判断却是一项相当复杂的工作，尤其是当这个人所取得的成就是团
队工作的结果时。但那些聪明的战略型领导却不用考虑这个问题，因为他们根本不关心这一
点。实际上，许多领导者根本没有意识到应如何将一个战略目标转化为具体的任务。他们不
愿意对计划的落实情况进行跟进；细节性的工作总是令他们讨厌。他们并没有考虑前进道路
上会遇到什么障碍，所以也就无法选拔出适当的人选来实施一个项目。由于缺乏实际的参与
经验，这些人根本无法对进行实际工作的人做出正确的判断和评估。
乔的烦恼
关于CEO乔的遭遇，我们已经在第l章介绍过，他是一位非常有代表性的人物。让我
们详细研究一下他的遭遇，分析一下其中存在的问题。
你或许还记得，乔始终不明白，为什么他的手下没能实现预期的目标呢？他请了一家顶
级的咨询公司来制定新的战略，进行了一系列成功的并购，而且与华尔街的关系也非常好。
根据他多年从事并购和决策的经验，公司的市盈率在不到两年的时间里就会有大的上浮。乔
的优势在于营销和客户服务，他与CFO的关系也不错，他确定了阶段性目标，然后由CFO
将具体的数字指标传达给负责执行工作的人。乔也不是一名微观管理人员，所以他把所有的
实施工作都交给了那些直接向他汇报工作的人，包括负责北美业务的副总裁和生产部门主
管。乔时刻对季度汇报数字保持密切的关注，一旦情况发生变化，他就会马上拨通相关部门
负责人的电话，要求对方马上改进自己的工作。
根据传统的管理分析标准，乔并没有做错任何事情；而根据执行型企业的标准，他几乎
一无是处。目标和结果之间的差距反映了乔的雄心和组织现实之间的鸿沟。事实上，他所设
定的目标根本是不现实的。
主要的问题在于：由于各级流程都滞后于预定的规划日期，所以最终导致该公司的工厂
不能生产出足够的产品来满足市场需求。但乔并不了解这一点。虽然他会冲那些没有完成任
务的经理大发雷霆，但他从来不试图问一问原因。而一位善于执行的领导者则会立即提出这
个问题，并随后把目光集中在原因上面——毕竟，只有当找到问题根源的时候，你才能彻底
地解决它。在这种情况下，乔应该提出下列问题，“各种流程都按预定日期进行了吗？”“执
行副总裁和他手下的部门主管是否知道原因，他们准备采取什么措施？”
和许多CEO一样，乔认为提出这些问题的应该是生产部门主管，而对于整个过程的监
督则是执行副总裁的事。但遗憾的是，和其他许多CEO一样，乔并没有找到适当的入选。
他的生产主管和执行副总裁都投有尽到自己的责任。执行副总裁是一位跳槽高手，他几乎每
三年就换一次工作。而生产主管则是一位出身财务公司的聪明人，他甚至曾经被认为非常有
可能在五年内继承CEO的职位。但不巧的是，这位未来的CEO也没有养成注重执行的习惯。
向他汇报的工厂经理实际上根本没把他放在眼里。
如果这家公司的领导者们能够经常与生产部门的员工进行一些开诚布公的交流，他们
或许就能够更早地意识到生产过程中存在的问题，可事实并非如此。领导们的工作只是从上
向下地传达数据指标。而且，虽然阶段性目标能够促使人们更好地打破陈规旧俗，但那些不
切实际的目标，或者是没有征得实施者认同的目标，却只会把公司引向更糟糕的局面。
你可能要问，如果乔掌握了执行技巧的话，他又会怎样做呢？首先，他会在制定计划
的时候征求所有员工——包括那些负责生产的人——的意见，然后再根据组织的实际能力来
确定具体的目标。我们这里所说的组织能力包括良好的分配能力，也就是说能够选派适当的
人员来从事适当的工作。如果执行副总裁不知道如何落实工作的话，乔早就应该帮助他加强
这方面的学习。如果他不肯学习，或者说没有取得实质性进步的话，乔惟一的选择就是让他
离开。其次，乔应该向执行人员提出更多的实际操作过程中可能遇到的问题，比如说，他们
将如何在预定时间内提高自己的存货周转率、降低成本并达到公司的质量要求？任何不能回
答这些问题的人都应该在开展工作之前先找到答案。
第三，乔应该为整个项目设定一些阶段性目标，而且每个阶段都应当有具体的人员负
责。比如说，在实施一项新流程以提高产量的时候，乔就应当与生产部门订下一项协议，要
求在某个日期之前必须将产量提高某个百分点，并在此过程中对某个数量的员工进行培训。
如果负责这个项目的经理没能在预定时间内实现这些目标，领导者就应该帮助他采取正确的
补救措施。第四，乔应当建立一些应急计划来应对特殊情况。比如说，市场需求的变动，元
件供应不足或外部环境中的一些其他变化。
乔是一个非常聪明的人，但他不懂得如何去执行。聘请乔的人从他的履历中根本看不
出他可能会失败——因为他们根本没有用执行能力作为一项衡量标准，他们看中的是他进行
交易和并购的能力。
直到董事会解雇他之后，管理团队才明白如何去执行——因为新的 CEO出身于生产部
门，他和他的团队一起与工厂经理讨论了具体的实施方案，确定了阶段性目标，然后不断进
行跟进，直至目标实现。
施乐公司的执行鸿沟
同样，施乐公司的决策者们也不明白为什么理查德·C·托曼会失败。托曼是一位很有
思想的人，他近年来一直在领导着美国的一家大公司，被认为是一位颇受尊重的战略家。当
施乐公司于1997年聘请他担任公司COO的时候，他已经是IBM当时的总裁郭士纳麾下的
重要人物，并在IBM公司担任了CFO一职。施乐公司聘请托曼的主要目的是希望他能够为
公司带来变革。担任COO期间，他发起了一系列重要的成本削减计划，其中包括解聘一批
员工，减少红利支出和商务旅行的费用等。他还为实施新的战略打下了良好的基础。在董事
会于1999年4月提拔他担任公司CEO之后，他开始致力于将施乐公司从一家产品和服务型
公司转变为一家解决方案提供商，他为公司制定了新的发展目标：将软件、硬件和服务结合
起来，帮助客户整合纸面文件和电子信息流，并着手与微软和康柏这样的公司建立合作伙伴
关系以建立新的系统。
对于一家非常需要新战略的公司来说，他的这一系列举措带来了巨大的影响。在1999
年的年度会议上，托曼亲口告诉股东们，“公司已经做好充分准备，一个新的成功时代就要
来临。”同时他还预测，来年的收益将达到5~10个百分点。投资者们对此也抱有了很大信心，
施乐公司的股价因此一路上升。
但战略毕竟不是现实，施乐公司是一家没有执行文化的公司，所以托曼制定的目标也
就远远超出了该公司的实际能力。比如说，在公司转型期开始的早些时候，托曼提出了两个
至关重要的方案，其中一个是要将公司的90多家管理中心——其主要业务为账目处理和客
户服务——合并为四家。另一个就是要为施乐公司组建一支30 000人的销售大军，由原来
的以地区为单位进行销售转变为以行业为单位。
两个提议都非常重要，而且是非常必要的。合并方案将大大削减成本，并提高效率，
而销售