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这种调整演化到最后，又成了机构臃肿，人浮于事，尤其是宋如华后期把主要精力放到资本市场后，可以说，托普的市场业务基本上处于放任自流的状况，而作为常设机构的市场管理委员会办公室，则变成了主要负责办理业务部门的财务手续和日常协调等。
2000年底，托普的市场战略又出现了新模式。
虽然从1998年开始，托普就在绍兴圈地建软件园，但仅仅作为尝试性的投资，并没有大张旗鼓地展开。作为托普“三圈战略”（“圈钱、圈地、圈人”）的外包装，宋如华提出了“用投资换市场，用贡献换资源”的策略，在2000年开始大规模实施，并取得了立竿见影的成效，宋如华更是雄心勃勃地表示要在中国建立100个“基地”。
在湖南长沙、辽宁鞍山、浙江宁波和金华、海南海口等，凡是有托普软件园的地方，开园仪式上一定有3个不变的程序——开园典礼、信息化项目签字仪式、银企合作签字仪式——跟随宋如华的一位秘书私底下说：“宋老板才叫厉害！把政府官员玩的溜溜转！”
国际化托普，是宋如华的梦想。1997年，他组建了托普国际化推进部，并邀请同学李少青主持该项工作。开始的业务模式很简单，几台连接互联网的电脑，从鼠标加键盘开始。由于托普产品在国内的质量都难以保证，向国外销售更是难上加难。因此，即便宋如华后来成立了托普国际公司，业务仍旧没有实际进展。倒是国际贸易部门的经理们通过倒卖手头的出口指标额度发了大财，在一年的时间里，坐骑从“富康”升级到“奥迪”。
但是，宋如华一直没有放弃让托普做世界一流企业的梦。
在2001年的工作总目标中，宋如华挟资本运作的雄风提出，“将在美国弗吉尼亚、南非约翰内斯堡、法国巴黎、美国辛辛那提、中国香港、澳大利亚悉尼、美国休斯敦、新加坡、韩国汉城、爱尔兰都柏林建成分公司。此外，还将在美国圣何塞、加拿大渥太华、美国纽约、日本东京、巴西圣保罗和印度班加罗尔设立国外办事机构。”
为了推进国际化进程，宋如华号召集团高层人员全部起英文名字，自己的英文名字叫“Harrison”——取自20世纪80年代初期一部知名电视连续剧《哈里森敢死队》，并组织集团高层人员轮流到美国考察，派心腹人员先后赴美国、欧盟、澳大利亚、日本、韩国等地设立办事机构，负责人多数为亲友和同学。
《托普检讨》 无事可做的“软件工程师”们《托普检讨》 托普有多少个财务总监
●托普有多少个财务总监
雾失楼台，月迷津渡。如果说托普经济帝国最后的沦陷，是宋如华自己一步一步铸成的，那么，脆弱的资金链、混乱的财务管理制度，则是宋如华每一步中最致命的弱点。
一位后来到新希望应聘工作的原托普资深员工，据说被“考问”的第一问题就是“托普有多少个财务总监”。别说该资深员工不能回答，就是宋如华本人可能都难以解释清楚。因为托普的财务管理一直没有被真正理顺过——一方面，托普盘子大，但一直没有明晰的主业，每年的营业收入起伏很大，对外却要显示出高成长的高科技企业形象，要把账做好看，确实不容易；另一方面，托普的管理层有意无意地使财务管理处于相对混乱状况。为了在重组期间把报表做好，托普采取了一些超常规手段，例如把无形资产在资产重量的比例加大，把应收账款计入销售收入等，谎言说到最后，可能也被当成了“事实”。
有一个让人哭笑不得的例子。托普的一位经理因部门工作需要，在内部银行发生业务借款，每次费用发生后都及时结清，决不拖延。但在年底结算时，收到通知说还有1000元借款未结清。该部门经理到财务部想问个为什么，结果全部核算下来，又变成了负的2000元，即该经理个人垫付了部门业务费。该经理百思不得其解，因为他自己从没有垫过钱，怎么还有自己的“垫付款”呢？
2001年前后，通过托普软件增发圈得近10亿现金的宋如华，除了大肆胡乱投资外，在托普内部也掀起了一股“奢靡”的享受之风，比如以“双百万工程”的名义鼓励高管人员贷款买车买房，再比如高得离谱的出差补助等。
为了让大家出差能“住得舒服一些”，也体现“大公司的派头”，托普规定副总经理以上人员出差必须住当地“三星级及以上宾馆”，总经理级的出差补助为每天500元（含住宿费，下同），副总裁级为600元，董事会成员为800元，宋则在1000元以上。为防止“把出差当作日常工作”，托普规定连续出差7天以上不能按出差报销，只能享受驻外补贴。
然而在实际在操作中，一些“聪明”的托普人可谓是绞尽脑汁、“百花齐放”。非常普遍的情形就是，出差时，随便找一个旅馆，价格在100元左右最好，胡乱呆上几天，然后就“飞”回来报销出差补助，一趟差下来，少则净赚一两千，多者三四千；有的甚至根本就没有去出差，躲在家里休息几天，再随便弄一些外地住宿发票，同样报销。对于“连续7天”这个“门槛”，一些“聪明”的托普人自然也有对策，那就是每次出差绝对不超过这个数，最好是6天后就回来，一点都不违规，在家休息几天，然后换一个地方又出差去了。
那时候，托普内部最流行的问候语，就是“回来了？！”至于出差有无必要、出差到底干什么去了，一般很少有人会问，因为这个“出差”只有相当级别的领导才能享受，而真正做事的基层员工是无法享受这个待遇的。
在托普内部，有一个曾被广为“称颂”的典范，那就是华东区一个主管后勤的副总裁，在充分运用了上述游戏规则后，一个月仅“出差”就净赚近万元。华东区总部在上海，同时还管辖着宁波、绍兴、常州、威海4个园区，此外正在建设软件园的还有南京、金华等地，于是这位副总裁每个月的绝大部分时间都是奔波在这些园区之间，当然每周他都是要回上海总部一趟的——为报销费用的需要。华东这几个园区都有托普自己的接待中心，扣去每天100元的住宿费用以及其他的一些开支，该副总裁的“出差”净收入可想而知……
管理相对混乱的财务，当然也可以使托普抹除一些原始记录，便于上下其手。2000年，为了应付国家审计署的审计，托普集团借口搞ERP项目、已把财务资料提供给外方公司为由，“拒绝”提供资料。实际上，早期原始财务凭证早已被偷偷转运到绍兴保存。
和牟其中不同，宋如华的资本运作是有一些实业基础做支撑的，正因为如此，其手段才更具有欺骗性和危害性。但是，就像希腊神话中那个威猛的勇士阿戈琉斯一样，宋如华这个在资本市场呼风唤雨的“英雄”却有一个致命的弱点——他的脚跟——“现金流”。
作为心已放纵的“游牧部落”，托普的资金链是靠一系列悖论维持的。由于主业经营产生的现金流无法支撑其资本扩张的速度，托普不得不依靠银行贷款维持每日庞大的开支，而媒体不断的曝光和质疑报道恰好击中了托普致命的弱点。
《托普检讨》 无事可做的“软件工程师”们《托普检讨》 自称败笔的“双百工程”
●自称败笔的“双百工程”
“一流企业，二流人才，三流产品”，宋如华曾如是评价托普。1997年7月，一则《归来吧，离群的孤雁——致曾经在托普奋斗过的朋友一封公开信》刊登在了《托普报》——
亲爱的朋友：
肯定，你对在托普的往事仍历历在目，同样，我们对曾经共流血流汗的你铭记在心，托普史册已经载录了你的名字，托普事业的高速发展有你的贡献。托普没有并且永远不会忘记你。
托普集团正在宋总的领导下继续艰苦创业，迄今成为国家科委授牌的四个软件产业基地之一，是四川省和成都市重点支柱产业骨干企业，已经完成股份制的规范化和托管工作。年产值逾2亿元，资产18亿元。但这仅仅是托普发展史上的一个阶段，还远远没有实现我们规划的宏伟蓝图，肯定也没有达到你们期望看到的托普的目标。百尺竿头，更上一步，托普集团力争在本世纪末成为西部地区乃至中国信息产业的领头羊。
由于种种原因，你暂时离开了托普，也许，你已有所成就，也许，你仍在事业的道路上苦苦求索。朋友，我们曾经拥有共同的托普，我们为什么不能再一次拥有共同的理想和追求。
正值举国欢庆香港回归，托普庆祝成立五周年之际，为什么不来托普坐一坐，谈一谈，叙叙旧，我们应该在新的发展机遇来临前夕，找到更加宽阔的发展和合作舞台。
归来吧，离群的孤雁！
这封公开信除了向“李建友们”暗示，托普又活过来了；另一方面也透露出极速扩张中的托普，非常缺乏人才，尤其是高度认同托普企业文化的人才。人才匮乏，是所有企业在快速扩张时都会遭遇的“瓶颈”，网罗到人才后，如何实现“人尽其才，才尽其用”，才是考验一个企业管理者水平的关键，也是观察一个企业是否规范化运作的重要窗口。但宋如华一旦走上资本运作的不归路后，人才最后如技术、产品一样也成了摆设，“招聘5000名软件工程师”，就是宋如华在托普登峰造极时编制的一个类似“皇帝新装”的故事。
托普在人力资源管理上暴露出来的问题，还不仅仅这些。
重组川长征成功后，宋如华在1999年提出要搞一个“双百工程”。所谓“双百工程”，即培养和引进100名高级技术、市场和管理人才，每人提供价值100万