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我个人的观点，尤其是在咱们中国，广大的劳动者群体，应该把我们的重心放到组建一个真正有效的、代表广大劳动者利益的团体上面，切实可靠但是又很有理有节地在社会保障、劳工权益、就业和失业等等过程中为劳动者维权。我是觉得我们目前的工会组织在这个方面做得很不够；另外那个《劳动合同法》其实也没有真正保护到劳动者的利益，反而在很多方面使本来劳资关系不错的公司，劳资关系变得紧张；而对很多中小企业来说，社保基金之类的东西极大增加了企业成本，但利益却并没有落到劳动者和企业身上；更有很多白领高薪人士，发现《劳动合同法》的实施，反而在很多方面损害了自己的利益。这些个东西，说起来争论就比较大了，不在这里展开了。
还是就说裁员吧。我是一直认为裁员应该是经济不景气或者公司陷入困境时非常有效的度过难关的少数几个（也许不超过3个）方法之一，这个是不能否认的，裁员最重要的一条就是保住你的现金流，没有了现金，你的利润再高也得完蛋，做财务的朋友都是知道的，利润是可以做假做出来的，现金这东西你就假不了。裁员的时候，我们每个人都有可能站在两个不同的位置思考这个问题。
第一个是做为可能会被裁掉的对象，不管你是优秀员工还是普通员工，也不管你是个一般职员还是公司高管，你都有可能被裁。在经济不景气或者公司财务陷入困境的时候，任何人都不要心存侥幸或者过于信心十足。比如最近大家知道的摩托罗拉手机业务的重组。他们新上任的CEO对摩托手机的平台进行了非常大的改变，原来摩托的手机平台就是手机的操作系统有9个，现在减到3个。那么被砍掉的6个里面，不乏有些不错的工程师，但在公司战略改变这个过程中，优秀的人也会沦为牺牲品。而做为高管，因为工资高，裁掉一个所产生的成本节约效应很大，就更可能是目标。
所以在这个时刻，把自己个人当成一个公司来管理，增收如果做不到，就要节支，平时一周去外面吃7顿大餐，现在就改3次；mm经常要买衣服，现在就多逛少买，呵呵。总之，保证自己有足够的现金，万一没有了工作，你靠自己的存款，能坚持一段时间，毕竟去当个啃老族不是什么光彩的事情。
第二个就是从一个管理者的角度，就是你是一个对裁员决策具有一定影响的人，那么你一定得知道绝大多数管理者都不是天才，在情况不好的时候，除了裁员谁都想不出更好的办法。Google的人算是很有天分和创造力了吧，这次他们已经裁了3000合同工，据说计划是10000名。当然最终正式员工裁不裁，是谁也说不好的事情。据说现在他们的免费茶点都不提供了。
在我们IT这个圈子里呢，人才很重要，于是有不少人的观点是，无论如何不能裁人，人是公司最宝贵的资产。但是如果你的现金都快没了，公司就离倒闭不远了，公司倒闭了，人才是一个都留不住了。
几年前，我在另一家IT企业工作的时候，因为盲目的扩张，业务又没跟上，财务的压力很大。这个时候公司董事会居然把一个关联公司人事部的人请来，让他给我们做人力资源顾问，董事会认为我们的激励机制不够健全和有效。在BBB这样的公司做过之后，我见过的那一套东西太多了。其实他的那些不过就是照搬了GE并揉合了一些华为的东西而已，并且我自己去了解了一下，他们公司不到100人，我们是600人。业务规模和性质完全不一样，照搬他们那一套根本行不通，而且我的看法是公司当时的最大危机是现金压力，不是激励机制。
在一次会上，当他提出了一套很复杂但其实我知道效果不怎么样的制度时，我就问，为什么公司现在不去考虑节支呢，他问，你觉得怎么做可以节支，我就说，裁员。而且我希望他能给大家说说裁员方面的情况。他当时很义正词严地、用很洪亮的声音说“据我所知，商业历史上没有一家公司是靠裁员这种方式取得成功的！”。而我因为连日劳累，声音嘶哑啊，但我说的还是很坚定的，“我也知道，没有一家公司尤其是人员众多的公司在财务陷入困境的时候不是靠裁员度过危机的。”当时会议气氛很尴尬。不过，当时我的老板就是CFO不是很满意我这么说，制止了我。
后来的情况就是公司现金急剧减少，曾经有2个月的工资都拖欠。直到这时，董事会才想起裁员，但晚了。我幸亏早就觉得公司这么做不行了，跳槽走了。现在这家当年在行业数一数二的公司早被人家收购了，据说收购的时候只剩150人不到。早知如此，何必当初呢。
在这里，我不是要夸我自己多有眼光，而是告诉大家，不景气的时候，裁员是最快最有效的方法，所以，做为员工，要有心里准备，做为管理者，也得下得去手。
人在江湖飘，哪能不挨刀！要想少挨刀，也得用狠招啊！
日期：2008…12…12 9：32：00
前天的帖子说了下裁员的事情，这两天网上流传雅虎的一个关于裁员的文档，英语好的朋友可以在网上搜一下看看，下面是翻译：
雅虎绝密内部文件指导经理们如何裁员（图）
2008…12…10 21：56：12
国外网上流传出一份标注有“雅虎机密文档，请勿转发！（Yahoo！ Confidential Do Not Forward）”的雅虎内部文件。
该文件是雅虎管理层发给公司各部门经理，指导他们如何在各自部门进行裁员的。
向员工送达裁员通知时应怎么做？
部分内容翻译如下：
告诉雇员裁员计划时的注意事项：
应该做的：
坚持会议的目标并做出决定。
会议长度不应超过15分钟。
使经营合理化。
讲话时清晰，简洁，令人信服。
乐于倾听，通过倾听使沟通继续下去，开始下一段讲述前先停顿一下。
允许雇员做出响应。
解释清楚当前的程序和雇员权益。
对下一步该做什么和当天余下的工作有清楚的认识。
让雇员与睿仕管理顾问公司的咨询师交流。（注：睿仕管理顾问公司是世界最大的职业生涯转换及企业咨询公司。）
不该做的：
不要谈及私人问题。直接切入主题
不要回答〃为什么是炒掉我？〃这类问题。
不要支配雇员的感受。
不要谈及其它雇员或是进行比较。
不要说你也不赞成这样的决定。
不要谈及个人的工作能力表现/过往问题或者是做出评论，以免给出该员工将来有可能重返岗位的暗示。
不要说类似这样的话：〃你正好有时间去休个假〃或者是〃天知道我又还能在这儿呆多久〃
不要就裁员计划进行协商，也不要说不赞同这项决定。
不要说雇员的工作不重要。
不要提及自己和自己的感受。
“雅虎机密，请勿转发！”
裁员文件的附加指引
日期：2008…12…13 20：51：00
这两天实在太忙，没有时间更新。今天是周六，还在公司开了一天会，辛苦了一天，但心情不是很好，因为公司在考虑减薪，先减高管，郁闷中。我其实是宁可裁员，也不选择减薪，因为减薪更像是吃大锅饭的感觉，大家都减，今天减高管，明天就会全员减，但为什么不先裁员呢？一个公司在高速发展了一段时间后，机构会有一定程度的臃肿，在经济不好的时期，裁掉一部分也是合理的。但减薪，则可能伤害很多优秀员工的积极性，不先裁员而先减薪，在我看来是比较愚蠢的做法。
说到薪水，就谈谈高薪的标准。
SL，用现在的话说，是不是可以称为JP同事啊。在QZ走后，我也并没有对她提出任何新要求，做好她自己的出纳工作就是了。我只是在很非正式的场合和她谈过，表明如果她希望留下来，没有任何问题。但是她却用实际行动让我感到心寒。QZ走后，她每天10点左右才上班，工作中也漫不经心，对我态度也挺冷淡的。我也烦了，到了年底，找了个part timer来接替她，就让她走了。她走的时候，连她的farewell dinner我都没张罗，也许我太小心眼了吧，但我是真的觉得她的EQ和IQ都有问题，我也是一分钟都不想和她多呆了。
多年后，和BBB的同事见面，和我谈起她，我已经没任何兴趣了，我到现在也不明白就因为她能力不够，我们给她降职，就让她那么恨我？毕竟我还保证了她不降薪呢啊？！而且在降职之前，我是跟她谈过的，如果她觉得面子上不好看，她可以自己辞职，我保证不会和其他人说她是因为不合格而离开的。我做的仁至义尽了，不明白。
也正因为面试SL我看走了眼，我开始反省自己面试别人方面有什么问题。我问了人事部，正好公司是有些关于面试的培训，就赶紧要求参加了。不过，参加完了我发现，面试的技巧是可以总结出来很多的，但是一个好的面试官，本身应该是个成熟的人，而那时的我，毕竟还是年轻，光靠那些技巧，估计面试的成果还是好不到哪里去。
QZ走了，我临时又从外地调来一个财务人员，加上我自己，把当年的年结很顺利地做完了。考虑到给BL一个发展的空间，我向NJ建议accounting的工作暂时由BL负责，并给她升职成senior accountant。在年结的过程中，我觉得从技术的角度，BL基本上可以独当一面了，当然，因为岁数还比较小，性格上也有些不成熟，管理方面还差些，不过我可以把相关的管理工作兼着，这样NJ也不用