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企业的大公司搞了个合资企业，请他做CEO，做了大概2、3年吧，好像不是很成功。因为这家合资企业就不像那些独资企业那么单纯了。
这就是我担心的事情。我们总是认为一个人如果能在一个跨国公司取得很好的成绩，他肯定就能去管理一个中小企业，所以很多民营企业很习惯从外企挖一些高级管理人员的，但失败的例子很多，这说明一个大公司的牛人不一定到其他公司也能成为牛人。这里面我们可以分成真牛人和假牛人来分析了。
假牛人，往往他们的能力也不错，只是他取得的成绩并非完全靠他个人的能力，还有很大一部分是因为公司的品牌影响力。这里我就拿摩托罗拉公司做个例子吧。最近一段时间，摩托罗拉不管是在国内还是国外日子都不好过了，但几年前，他可是个香饽饽了，如果摩托罗拉在某个地方开个工厂、搞个研发中心什么的，在当地都是大事了吧。
而在摩托罗拉做业务的人，出去做业务，头上顶了摩托罗拉的光环，很多时候要比其他中小企业办事容易得多了。不论摩托罗拉是买家还是卖家，对手都得给个面子。即使是跟政府部门打交道，获得的待遇肯定也比一半企业要好得多了。比如我们财务，有个税务方面的事情，其实是个有些灰色的地带，我们和税务局谈，税务根本不搭理我们。但摩托罗拉居然就谈下来了，而且上面还有批文，就是专针对摩托罗拉的解释这个事情的。
所以我们公司有一个BU的人，就指责我们财务办事能力不行，说摩托罗拉能办的事，为什么你们办不了呢？我懒得理他们。这个BU是我们2年前新建的，做的业务有一大块是要和通讯设备制造商打交道的。所以我们就通过猎头挖了个摩托罗拉的人来。这个人来了，就又把他在摩托罗拉的好几个下属搞过来了，并且这些人的工资、福利待遇要和在摩托罗拉持平。这个我很有意见，也和人事部门和老板谈了，但他们觉得值。
这些人过去在摩托罗拉有过一些成功的经验，但我很怀疑是因为他们能力强才成功。我觉得他们是因为有摩托罗拉这块牌子才成功而已。他们这些人，在我们这样小规模的公司做业务的方法，依旧还是在摩托罗拉的方式。搞个新产品发布，明明是很专业的产品，只要在业内搞就行了，偏偏搞得跟发布一款新手机似的那么隆重，我们并非是一家做消费品的公司啊！
而且我也从其他一些渠道知道点小道消息，你得明白，小道消息往往是真的。有某个人去运营商那里办事，以前他是摩托罗拉的，人家很给他面子的，后来再去，除了很熟的朋友，其他人对他的态度就很一般了。因为他们知道你现在是一家“小”公司的人了，你的业务量比摩托罗拉小太多了，影响力也小很多了，所以你个人的影响力也就小很多了。
所以，这个BU的这些人，基本是是属于做业务的那种“假牛人”了，离开大公司的那块金字招牌，他们不太能玩得转。现在这个BU都2年了，产品没卖出去多少，成本一大堆，我们考虑清盘了。（待续）
日期：2008…12…19 17：38：00
做业务的有“假牛人”，做管理的也有“假牛人”。比如西门子、摩托罗拉、可口可乐、宝洁、微软等这类公司，在中国发展了若干年，规模很大了。但他再大，中国区也不过就是他的一个区域而已，所以即使是中国区的老大，也不过就是个高级打工者而已。他做事情必须在一个“公司法制”的轨道上，就是说他不可能只手遮天的。
即使在某些公司、某段时间出现一言堂的情况，这种情况也绝对不会长久，顶多一年就会有问题。跨国公司都是有内审的，你做违规的事情，内审来巡查，会发现的。另外，你是中国区老大，但你不是这个公司的最高决策层，所以员工有“冤屈”，还是有地方说的。我在BBB的时候就发生过一起，一个员工受了不公正待遇，冤情不小，在亚太区都没能伸冤啊，这员工也豁出去了，发了个邮件给BBB全球的老大，这下子事情闹大了。后来，这个事情解决了，虽然员工后来也走了，但对各级主管都是个警告，事儿不要做得太绝，至少在中国区，没有人是能凌驾于公司制度之上的。
所以，一个管理者，如果在这样的公司里工作，比如做财务经理，你做的好，和你的能力有关系，但也和你在这样一家“法制管理”的公司有关系。但你离开了这样的公司的时候，特别是你去了些中小企业或者国有企业，那就难说了。中小企业往往CEO也是公司的所有者，他就是公司里的皇上，他要是不是按制度来管理，那些“假牛人”就惨了。当然在国有企业里也一样，领导要是有背景的人，很多时候，公司的制度对他也是形同虚设的。
我觉得我就是这样一个管理上的“假牛人”。我的才能在BBB能发挥得很好，但是在后来的一些中小外企和民营企业里，就很难充分施展，因为，那里不是个制度化的环境，老板的一句话，就决定很多事情，不管是合理还是不合理。而我这样的“假牛人”，因为还没修炼到“真牛人”的程度，也或者老板还不是那么开明，所以在这些企业里我做的就很艰苦了，有很多时候也很难影响老板的想法。
那“真牛人”是什么人呢？说些极端的例子，比如唐骏，我觉得他算是个真牛人。对唐骏的能力和为人，有很多方面的说法，这个我不评论。但客观的情况是，他去了盛大，对盛大有帮助，至少陈天桥吃他那套。而在盛大股价被严重低谷的时候，唐骏能靠自己的人脉和影响力到华尔街去游说，帮助盛大度过难关。后来他又跑到紫金矿业去，我想他加盟对紫金矿业上市后的股价肯定是有很大的正面影响的。这样的人，如果他要搞内部管理，估计老板也要慎重考虑他的意见，给他面子吧。
扯了太远了。还是说我们要请的这个顾问吧。我担心的就是他后来为什么在合资公司做的不是那么成功，是不是在某些方面他有点像“假牛人”呢？我说“假牛人”，也并非全是贬义，毕竟人要做事，还是得有环境的嘛。听这个顾问讲过一些管理上的事情，其实也都是我在这家公司这几年想做的，但做的都不是很好。我觉得和我的老板有关系，也和我们总部有关系，他们的管理思路就比较差，直接影响了我们。所以，这个顾问如果真来我们公司，我觉得最大的挑战不是他如何让我们这些人配合他的管理理念，而是他能否改变我们老板和总部的一些观念，或者说――老板和总部是否会在他们的权力受到一些制约的时候还能支持这个顾问。
日期：2008…12…21 17：30：00
还是说回这个并购吧。其实两家企业合并，并非只是被收购的企业的员工紧张，收购别人的企业，也有不少员工很紧张。因为很多时候，被收购企业在不少领域是非常强的，这个也是它被收购的原因，而往往它强的地方正好也是收购它的企业相对会弱一些的地方。所以收购的消息宣布后，很多人的心情是激动兴奋中带了些对未来不确定性的不安。
被收购企业，就叫它MMM吧，它全球最高的管理层一半以上的人在宣布收购后表示离职，估计是BBB和他们谈过，也不留他们了，包括它的CEO。但它的二把手，好像是总裁吧，被留下了，据说是个厉害的角色。不过，毕竟那么高的层次，我们大家也就是了解一下，据此判断一下“风向”而已。真正和我们相关的，还是在亚洲的业务方面，如何开展这个整合。而真正到了执行层面，就是中国区如何整合了。
MMM在国内的发展不是很平衡，主要的势力就是在北方，在南方只有少数几个办事处而已，因此在中国内地的整合主要就是以BBB北方区为主导了。北方区因此成立了一个并购委员会，基本上是各个部门的经理级人物，而财务方面的事宜就是我和我老板NJ负责了。本来我想，借这个机会可以学习一下并购过程中，两家公司的财务报告是如果合并的，但结果很让我失望的是，BBB上面选择了一个快刀斩乱麻的方案，就是全部注销MMM在国内的公司、办事处，所有资产可用的拿来，不可用的一律在注销前变卖，这样一搞，我等于啥也学不到了，当时是失望ing，现在也觉得失望ed啊。
因此财务的工作就剩下去理清MMM的资产，然后考虑变卖了。另外，MMM在北方区的企业都是在山东啊、河北什么的，那些企业的财务人员会在公司注销后，都转到当地BBB企业。在北京，他们有个类似holding pany的机构，也就是个办事处的规模，有十几个销售人员和两个财务人员以及他们北方区的CEO。并购宣布后，那个CEO就提出离开了。而十几个销售和两个财务呢，都人心惶惶的，但我们北方区的老板去了他们的办事处，说我们全盘接收，让大家不需要担心。后来我想这个事情呢，估计这个都是缓兵之计吧，毕竟这些MMM有些渠道我们是没有的或者是没有完全占领的，还需要这些销售人员的工作。当然，一旦渠道都接管过来，如果人员过多，肯定还是要裁的。
这么多年来，我自己切身的体会――商业世界里，你是不能随便相信人家的话的，有时候白纸黑字的东西也不一定可靠。有时候你重信用讲义气，是遵守了“江湖道德”，但是商业世界其实比江湖黑多了，江湖上还有朋友，商场就没有了。
我的老板NJ当时也承诺了接收MMM的两个财务人员，那两个人一个人职务是出纳，另一个相当于我们的财务主任。还没见到MMM的人的时候，我心里也挺不安。因为做这种兼并的事情，被收购一方总是有点情绪的。
日期：2008…12…23 17：01：00
在某一天下午，我们北方区的大老板带着我们并购委员会一行人，正式进驻了MMM公司北京办事处。M