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了。他们俩会在美景大街的玛丽馅饼店吃上3个小时的午餐，一边品尝法国三明治一边讨论如何让惠普发展壮大。当哈克博恩1993年退休时，他好心地对普拉特提了几条如何与贝卢佐共事的建议。“他非常善于推动改革，但需要别人的协助。”哈克博恩说，“如果你对某件事有不同意见，尽早让他知道，然后你们俩可以设法解决分歧。只要你照这样做，他就会为你创造奇迹。”哈克博恩认为，把贝卢佐放走是一个重大损失。
第二章 说“不”的男人1998年惠普处于自己的衰退期
整个1998年惠普都处于自己的衰退期，而这一年它的对手们都取得了前所未有的繁荣。公司的销售额只上升了9％，是惠普历史上最差的一年。计算机股票投资者放弃了惠普，把资金投入了另外两家比较小，但发展迅速的公司：太阳微系统公司和戴尔电脑公司。1998年，这两颗新星在股市上超过了惠普，虽然它们的收入还不到惠普的一半，经营历史也短得多。太阳微系统公司的成功之道是飞一般的增长速度和优秀的因特网经营策略，戴尔的致胜法宝则是销售个人电脑的成功方法，它利用直播电话、产品目录和网站直接与消费者联系，取消了中间商环节，从而降低了成本，提高了客户满意度。惠普没有拿出有效的对应措施，因此在形势一片大好的股市中，它的股票却几乎没有上涨。华尔街分析家开始把惠普看成一个糟老头，认为其60年历史正是它发展的障碍。太阳微系统公司傲慢无理的首席执行官斯考特·麦克尼利对他们的说法大加鼓励。普拉特回忆说：“太阳微系统公司公然与你针锋相对。如果你远远落后于它，你就会挨揍。”
惠普需要迅速采取行动。普拉特竭尽全力变得强硬起来。1998年初，在加利福尼亚召开的周末经理人会议上，他一开始就愤怒地指出，公司利润已经连续五个季度低于华尔街的预期。普拉特要求所有200名与会者在下周一之前写出自己打算做的两项改善。那个晚上普拉特浏览了交上来的计划书，却变得更加恼火。他愤怒地说：“你们根本没听明白，是不是？我希望从你们那里得到更加连贯的改革方案。”这对他来说是一次勇敢的爆发，但却已经无力回天了。6年来他一直在培养惠普的温情一面，到这时除非员工和经理们经过讨论并集体同意采取新的战略，否则大家都不愿贸然行动。习惯已经根深蒂固。在这种情况下，普拉特也许还试图用嘘声吓走落下的海鸥，但只是徒劳地引起一阵骚动而已。他已经没法带来实质性的改变。
急于重振惠普的普拉特想到了把公司一分为二。从个人角度来说，同太阳微系统公司和戴尔公司竞争已经令他疲惫不堪了。但是与此同时，他还必须盯住十几个小型市场——从芯片设计到生命科学，这些市场关系到公司的仪器业务。那么何不把负责仪器部门的4万员工分出去，让他们作为一家独立的新公司的成员，在自己老板的带领下另寻出路呢？剩下的8。5万名惠普员工将形成一个更加有效的公司，把主要精力放在计算机和打印机上。惠普可以从一家庞大公司变为两家轻装上阵的公司，每一家都能找到自己的发展捷径。普拉特越想越觉得这是个好主意。他后来说：“很多方面都可以证明它切实可行。”他让麦肯锡公司的经营顾问研究细节，他们的答复也很乐观。公司分开不仅前景光明，而且会立即令惠普的股价提升。投资者一定会将惠普与AT＆T公司作比较，后者1996年把它最陈旧的部分剥离出去另行组建为朗讯技术公司，从而成为股市新宠。
综合各个方面，普拉特看到的只有好处。1998年年中，他向惠普董事会提出了这个想法。有些董事，例如比尔·休利特的儿子沃尔特，一直在考虑资产分派的可能性。有的董事，例如迪克·哈克博恩、杰伊·基沃斯和萨姆·吉恩（一位精明的电信经理），很快就看到了这个想法背后的可行性。最激烈的反对者是戴夫·帕卡德之子戴维·伍德利·帕卡德，他认为如果公司主体与具有60年历史的仪器业务脱离，整个企业都会受到打击。当他听说“惠普”这个名字将留给电脑和打印机部门（因为它在这两个市场的品牌价值最大）时，他再也无法按捺自己的愤慨。在董事会上，戴维·伍德利·帕卡德一直指着仪器部门说：“这才是真正的惠普！这才是这个名字应该留下的地方！”但他无法说服任何人，因此戴维·伍德利·帕卡德决定退出呆了12年的董事会。没有人试图挽留他。？
尽管普拉特没有明确表示，但在他最初提出的资产分派计划中，似乎是由自己继续在瘦身后的惠普担任首席执行官，由仪器部门负责人内德·巴恩霍尔特出任分离出去的公司的首席执行官。然而，1999年1月在帕洛阿尔托召开的董事会上，董事们提出了另一种方案。一年前令他们担忧的公司的发展停滞如今更加恶化。公司现在已经连续9个季度低于华尔街的利润预测了。1999财政年度第一个季度的收入只增加了1％。公司的股市表现已经从不妙变为凄惨。董事杰伊·基沃斯递交了一份20家高科技公司最近股价趋势的表格。惠普被远远落在最后。董事们公然发问：“惠普的最高领导者是否合格？”
就在不知不觉中，普拉特为董事们提供了反对他所需的全部弹药。里克·贝卢佐离开后不久，普拉特请一位著名行业心理学家理查德·海格博格对惠普领导层进行深入的个性评测。普拉特回忆说：“我们让他帮助领导成员——包括我本人在内——更好地了解自己，看我们是否能形成一个更和谐的团体。”海格博格全力进行这次评测，与公司高层领导人探讨他们对彼此的看法，并进行复杂的性格测试。领导者们手握铅笔，用两个小时对各种问题答“是”或“否”，这些问题包括“我永远不会把钱花在洗蒸气浴上”或“如果有人不小心用烟头烫着了我，我一定会对他说”。
普拉特接受了海格博格的全套访谈和测验，然后让董事会成员看了结果。结论令惠普董事会中残余的普拉特支持者们感到失望和不快。一位董事说，它把普拉特描述为“优秀的经理人，但不适于做领袖”。董事们深入讨论这个结论，把长期以来存于内心的担忧摆到了桌面上。他们坦率地对普拉特的个性描述发表意见，不再是半遮半掩地表达疑虑，而是直接提出批评，要求立即引起重视。一位董事回忆说，随着这些言论在不同场合的出现，“这些董事开始令普拉特怀疑自己的能力了。”
最后，这种状况在一次董事会议上发展到了顶峰。根据当时的惠普董事会总顾问兼秘书杰克·布莱曼的回忆，资深董事约翰·费里把普拉特拉到一边对他说，仪器部门分离出去之后，惠普最好另找一位新的首席执行官。布莱曼说：“每个人都说得很委婉，但很明显，其他董事们都不再看好普拉特了。”随着讨论的继续，布莱曼发现迪克·哈克博恩对卢·普拉特的表现的评价最不留情面。
普拉特先是感到震惊。他提出如果其他董事不希望自己继续担任首席执行官，也许他可以放弃这个职务，只保留董事长的头衔。他建议说，惠普服务部门的负责人，40岁的安·利弗莫尔，也许可以成为称职的新任首席执行官。然而其他董事并不买账。他们已经不再信赖普拉特制定战略决策的能力，而且他们认为让他继续当董事长不能解决问题。此外，尽管人们认为利弗莫尔是一个极具潜力的管理者，但很少有董事认为她足以担当起领导整个公司的重任。
最后，普拉特终于明白了董事会的意思。他回忆说：“到那时，我清楚地看出事情会如何进展。还有什么好争的？反正再过一年我本来也要退休了。因此我想这正是移交权力的好时候。”1999年3月初，惠普宣布拆分为两家公司。内德·巴恩霍尔特真的被任命为分离出去的仪器公司（后来命名为安杰伦技术公司）的首席执行官。惠普公司则寻找新的首席执行官，这是惠普有史以来第一次从其他公司寻找候选人。普拉特在新闻发布会上尽量让事情听起来顺理成章：“我就快58岁了，因此应该找一位继任者了。”正如他所希望的，惠普股票因公司拆分的消息而大幅上涨。当天的股价达到了68。63美元每股，上涨2。75美元。
现在董事们的注意力集中到了整个90年代里最激动人心的问题上：为惠普选择一位完全不同的领导者。几天之后，一场全国范围内的搜寻活动即将郑重开始。这需要一个领导者搜寻公司来彻底筛选并进行面试，需要选出三、四名董事参加搜寻委员会——因为委员会将做出关键性的决定。这还需要写出一份机密的工作要求，让参与搜寻工作的人知道他们需要寻找的人应该是什么样子的。
惠普董事迅速行动，任命杰夫·克里斯琴（克里夫兰的克里斯琴－蒂姆伯公司的老板）负责搜寻行动。他们组建了搜寻委员会，由常设的提名委员会的主席萨姆·基恩率领。约翰·费里是委员之一，因为他管理大公司的多年经验会有所帮助。搜寻委员会剩下的两个至关重要的席位留给了两位90年代初竞争首席执行官位子的老对手——卢·普拉特和迪克·哈克博恩。普拉特要求加入搜寻委员会，其他董事同意了：因为他对自己的离任处理得非常好，而且似乎也是对候选人进行首轮面试的最佳人选，可以检查他们如何理解惠普在世界的地位。哈克博恩没有申请加入委员会，是在其他董事的请求下加入的。因为在14名董事会成员中，哈克博恩对惠普所面临的战略挑战和机遇的理解最为深刻。7年前，哈克博恩拒绝担任惠普首席执行官，这个决定