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哈克博恩最出名的是在2000年年初，提出对董事会的日程进行两项看似变化不大的改革。过去惠普公司的董事会每年要举行6次重要的会议，在每个奇数月份的第三个周四和周五。在普拉特的时代，几乎每一次周四的会议都要浪费在委员会会议，几位董事依次讨论养老金计划、内部审计报告和其他细节。几乎没有时间集中讨论一些重大事情。一改委员会会议依次进行的模式，哈克博恩决定所有会议同时在周四早上开幕。这样周四从下午到晚饭时分之前就挤出了一大段空档时间，在这期间，整个董事会可以讨论一些高层的战略问题。
哈克博恩还引入了一个高性能的董事会成员网站，设有安全密码，这样只有董事会成员才能进入。他利用这个网站提前发放一些简报材料，这样董事们参加会议时就能了解情况，直接切入话题。大家立刻看到了这些改革措施的效果。帕蒂·邓恩后来评价说：“谁都不愿意坐在那里，听别人说话，不住地点头。这之后，董事会变成了一个大家积极参与的董事会。”多年以来，哈克博恩一直希望给惠普公司的董事会带来生机。现在他的机会来了。对于周四的新战略讨论会，他的心中已经有了宏伟的计划——费奥瑞纳也是一样。
在普拉特和费奥瑞纳时代为董事会提供咨询的著名律师拉里·松西尼回忆说：“自从卡莉就任之后，会议的日程变得很明确。战略问题成了大家必须着手解决的问题。真正的竞争者是谁？谁才是我们需要面对的对手？”一旦董事们决定了对手是谁，他们便开始讨论如何才能更好地提升惠普公司的地位。最令人激动的一个方法就是着手进行庞大的并购计划——戴夫·帕卡德和比尔·休利特从来也不认为这会是件舒服的事情。
1999年下半年和2000年年初的几个月里，惠普的董事们在讨论着如何快速推进打印机部门涉足照片和数码摄像领域。当时考虑的一个最大胆的计划就是收购伊斯曼·柯达公司——这笔交易可能要耗费惠普公司300亿美元以上。不过，经过细致的考虑，董事们决定这不是他们想要的东西。任何想收购柯达公司的人不仅要购买它的运营资产，还要承担各种负担，如环保、养老金和员工医疗计划等，所以并购的吸引力大大降低。此外，正如费奥瑞纳后来所言：“我们的想法是他们的业务正在向数码行业转型。我们感到我们可以不需要它就能占领数码行业。”
相反，董事会决定打印机部门应该立足内部的发展，或者通过一些小规模精心策划的并购计划来壮大力量。最后，惠普果真是这样做的，2001年经过谈判以8。82亿美元的价格收购了因迪戈公司。这是一家荷兰和以色列的公司，业务是生产商业用的打印机，制作邮购目录、标签、企业广告等产品。惠普公司一度曾拥有因迪戈公司13％的股份，两公司合作顺利。
因迪戈计划在谈判的一开始确实也有过艰难的时刻。在加利福尼亚的一次董事会会议上，沃尔特·休利特告诉他的同事们说他自己购买了因迪戈公司的股票，这让大家疑惑不解。休利特后来说：“我认为买股票的事情和惠普公司无关。当情况逐渐明朗，惠普公司确实对购买那家公司股票的事很感兴趣时，我就陷入一种尴尬的境地——几乎造成了冲突。我放弃了像烫手山芋一样的股票。如果我知道惠普要对因迪戈公司进行投资，那么我自己是不会买它的股票的。”
第五章 会议室里董事们哑口无言
董事们哑口无言。由于董事会正在积极寻找合适的收购对象，所以董事们能够接触到大量敏感的、有可能推动市场的信息。他们必须把这些信息严格保密。公司的法律顾问安妮·巴斯金斯特别注意董事们的私人股票交易，因为有的交易可能会被外界视作一种利益的冲突。休利特卖掉因迪戈公司的股票后，结果还略有损失，这样没有人会指责他从股市上不当获利。不过这整件事情使一些董事感到不安。尽管他犯下的错误可能十分幼稚，但惠普公司的董事会里绝对不容许有任何幼稚的行为或闪失。
2001年年初，沃尔特·休利特变得更加孤单，因为董事会里剩下的另一名家族成员苏珊·帕卡德·奥尔宣布她要退下来。她对其他董事说她有太多的责任要去履行，所以希望减少自己的事务。她是帕卡德基金会主席，当时拥有100多亿美元的资产；她是斯坦福大学的理事；她全心全意搞慈善运动，努力增加露西尔·帕卡德儿童医院的设施（这家医院就是以她过世的妈妈的名字命名的）。不过董事会里了解她的成员意识到她的离开说明了另一个问题。由于奥尔在慈善界越来越出名，对于她来说不断在挣钱和散财两个世界间跳来跳去是一件很困难的事。她觉得最需要自己的是慈善事业；她觉得自己在董事会里是个多余的人。在与两位董事的单独谈话中，她说：“我搞不懂为什么我父亲想让我呆在董事会里。”费奥瑞纳、哈克博恩、吉恩和休利特都要求她留下来。她一直都是一位受人欢迎和崇拜的董事。不过她很坚决，2001年4月，她离开了董事会。这样只剩下沃尔特·休利特成为董事会里最后一名家族代表了。
与此同时，董事会进行战略改革的计划仍在继续。2000年年初柯达计划推翻后，董事们把更多的注意力放在了惠普公司在计算机行业的机遇和挑战上了。通过对惠普公司涉足的行业进行调查，他们很容易地就列出了每个行业的竞争对手。在个人计算机行业，戴尔计算机公司和康柏计算机公司是他们要战胜的对手；在服务器、工作站和其他商业级的计算机行业，太阳微系统公司是主要的竞争对手。EMC公司和网络应用公司在数据存储仪器领域取得了很大的成功。计算机服务和外包行业分化得很厉害，到处是对手，从电子数据公司到五大审计和咨询公司。
不过，在全面的竞争方面，只有一个名字真正让他们担心：IBM。这个在计算机行业里有着90年历史的大型公司在90年代初期遭受了一点挫折。后来，在总裁卢·格斯特纳的领导下（他也是在1993年从计算机行业之外招募进来的），IBM公司又重新走上了繁荣的大道。在从半导体和内存设备到手提电脑、服务器、存储设备和计算机服务等各个市场中，IBM都是一股重要力量。最重要的是，IBM利用其在计算机服务行业的领导地位与一些大客户建立起了牢固、广泛和互惠互利的关系。“没有人会厌烦从IBM那里买东西”，这已经成为自60年代以来计算机行业里人们的口头禅。到了2000年，这句话又一次变成了现实。如果惠普公司在战略转型过程中真的制定了远大的目标，那么它就要找到办法更加有效地迎接IBM的挑战。做到了这一点，所有那些小竞争者就都会害怕得发抖。
单是依靠自己的力量，惠普公司几乎没有希望在可以预见的将来超过IBM。2000年年中，IBM公司在股市上的市值达到了2000亿美元，年收入也达到了880亿美元。惠普公司的市场价值和年收入只能达到IBM的一半。但是如果能够进行适当的并购，惠普公司就能缩短差距。进行大型的并购交易还可以一扫长期以来的失败情绪，因为这种失败情绪妨碍了惠普跟上其他大型公司的能力。惠普公司内部有一种传言，说总公司根本就做不成并购。一连串人人皆知的失败例子包括1989年以4。76亿美元收购阿波罗计算机公司，1997年以11。8亿美元收购电子收支公司——维里丰公司。这些投资都失败了之后，惠普公司的许多经理就开始认为所有的并购买卖都是不明智之举。现在费奥瑞纳、哈克博恩以及其他的惠普经理决定他们要另选对象。
2000年9月份，费奥瑞纳认为她看到了胜利的机会。她和惠普公司的董事们曾经确立计算机服务行业是一个发展迅速、相对来说利润很高的行业，而惠普公司在这方面并没有达到它应有的水平。在惠普公司内部，客户中心的主管安·利弗莫尔打算扩展这一领域。利弗莫尔和费奥瑞纳都希望通过收购大公司来跻身计算机服务行业的前列。他们花了很短的时间看了看EDS公司，之后认为这家企业并不是最佳选择。他们认为，更好的选择是普华会计事务所的咨询部门。作为五大会计师事务所之一，普华在计算机服务领域专业化分工很明细。普华会计事务所的大约3。15万顾问建立起了一个欣欣向荣的行业，帮助大型公司安装、升级和管理他们的计算机系统。相反，惠普公司的服务部门只有6000名顾问。普华的官员开出的标价是170亿美元到180亿美元，费奥瑞纳和惠普董事会觉得这个价钱有点不合理，不过价钱还不算离谱，所以他们希望通过闭门会谈来达成每个人都满意的条件。
令费奥瑞纳十分气愤的是，伦敦的《星期日泰晤士报》在2000年9月10日这天的报纸上披露了和普华公司谈判的内容。第二天股市开盘后，惠普公司的股票下跌了3％，因为许多投资者害怕并购会损害公司的短期收益。当惠普的经理们试图说服投资者这笔买卖很合理的时候，他们突然发现行业内部的言论已经变成反对他们并购的强烈声音，所以没有多大希望能够推进这次交易。当他们试图重开谈判，要求获得一个低一点的并购价格时，他们发现普华公司的很多高层经理强烈反对。
当惠普的谈判人员在试图达成谈判的过程中深入探讨各项事务时，他们遇到了更大的障碍。普华公司在全世界并不是一个统一的企业；它是由大约25个来自各个